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战略性人力资源管理时间:2017-03-23 授课对象:企业总经理及人力资源从业者,中高层管理人员 课程时间:2天;6小时/天 课程背景: 中国的内外部环境正发生深刻的变化,这需要组织做出更快的反应以期达到他们的战略目标,外部环境的压力要求人力资源管理与组织经营战略必须相协调、相吻合,这对企业的人力资源提出了更高的要求和挑战。所以,从过去职能导向的人力资源管理转向战略导向的人力资源管理,是当前人力资源管理的一大发展趋势,围绕企业的发展战略,建立支持战略执行的人力资源相关执行系统,是当前很多企业面临的一个重大课题。人力资源管理已成为企业战略的有机组成部分!
课程收益: u 道:完成对战略性人力资源管理的系统思考,提升人力资源管理的视野和境界,为人力资源管理部门的转型升级奠定思想基础 u 法:领悟战略性人力资源管理系统建设的九个基点(目标、资产、流程、价值、效能、品德、自主、改进、动力),为系统建设指明方向 u 术:掌握人力资源规划、组织职位体系、能力素质模型、面试甄选管理、培训开发管理、战略绩效管理、薪酬福利体系、企业文化管理等八大模块的精髓和关键技能
课程目标: 培养具备战略性思维的人力资源管理者,提高企业高层的战略性人力资源体系建设能力。
授课风格: 以解决问题为导向,关注价值提升,注重实战落地,将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合,善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学,寓教于乐,逻辑清晰,风趣幽默,富有激情及感召力。
授课方式:实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华 课程模型: 战略性人力资源管理的系统思考图
课程大纲: 第一讲 战略性人力资源管理概述 基点1思考:战略是基于目标还是基于现状? 传统人力资源管理面临的挑战 人才是企业的核心竞争优势 可持续发展的DNA:经营客户和经营人才 人力资源管理面临的新要求 人力资源管理的新定位和角色 人力资源管理的工作重心转移 人力资源管理与人事管理的区别 人力资源管理的三种基本定位 人力资源管理的六种新角色定位 战略性人力资源管理的核心要旨 战略性人力资源管理的全球最佳实践 案例:惠普的战略性人力资源管理体系 战略性人力资源管理的系统思考模型 要点1:人力资源管理的五力模型 要点2:基于战略的人力资源价值链管理 要点3:人力资源管理的最高境界——文化管理 人力资源管理的纵向和横向职责划分 实战演练:人力资源管理中的角色错位研讨
第二讲 人力资源规划 基点2思考:员工是资产还是成本? 如何进行人力资源盘点 维度1:人力资源数量结构 维度2:人力资源工作状态 维度3:管理意识 维度4:体系建立 人力资源盘点的五大方法 如何制定人力资源规划 人力资源规划的三大核心内容 示例一:人力资源战略规划 示例二:人力资源政策规划 示例三:人力资源任务规划 何时进行人力资源规划 人力资源规划的制定流程 实战演练:预测明年部门人才需求计划
第三讲 组织职位体系 基点3思考:流程决定组织还是组织决定流程? 如何进行工作分析 什么是工作分析 工作分析的应用 工作分析的方法步骤 如何进行组织设计 组织的内涵及特征 组织设计的9大原则 组织结构的五种常见类型 组织结构的四大发展趋势 如何设计有效的管理幅度 岗位说明书编写的步骤 准备工作:组织结构/部门职能/岗位设置 模板:岗位说明书的一般格式 岗位职责的编写要求 任职资格的填写要求 实战演练:我的岗位说明书编写
第四讲 能力素质模型 基点4思考:企业管理是效能为重还是公平为重? 企业需要什么样的人才 人才命中率“4S”思考模型 案例:英特尔、微软、宝洁的用人标准 案例分析;两个业务人员的比较 素质模型的重要作用 素质词典及素质模型示例 素质模型在HR体系中的作用 素质模型与任职资格、胜任力评价的区别 素质模型构建的流程和方法 素质模型构建的七种方法 素质模型建立的一般性流程 行为事件访谈法BEI的应用 素质的编码及提取、分级 案例:“责任心”的分级示例 实战演练:素质的提取及要项分级演练
第五讲 招聘配置管理 基点5思考:能力和品德谁更重要? 招聘流程及渠道分析 招聘流程及直线经理的分工 招聘渠道的选择与利弊分析 面试前应做好哪些准备工作 面试的流程优化 面试工作三步曲 面试前的四项准备工作 面试常用的六个维度 素质模型在面试中的应用 演练:如何根据维度设计面试计划 面试中的主要甄别技术 各种测评技术的效度对比 结构性面试要点及举例 行为面试法的要点及举例 情景面试及举例 案例分析:宝洁公司的经典八问 面试中的问话技巧 常犯的面试错误 问话技巧举例 识别“非语言信息” 面试者信息整合及甄选决策 实战演练:模拟面试
第六讲 培训开发管理 基点6思考:自主学习和强制学习哪个效率更高? 案例分析:忙碌的刘主管 员工培育的4W What-何为员工培育 Why-为什幺要进行员工培育 Who-谁来进行员工培育 Which-什么样的员工需要重点培养 员工培育的三种模式及优缺点对比 模式一:SDP自我启发成长:核心要点 模式二:OJT现场训练 OJT在岗技能辅导五步法 员工需要辅导的时机 如何进行针对性辅导 OJT教导的三大要领 实战演练:如何辅导以下六种员工? 模式三:OFF-JT集中训练 OFF-JT的培育步骤 培训体系建设的系统方法 挖掘员工培训需求的五大方法 基于三种培训模式的培训体系建设(示例) 素质辞典及课程体系开发(示例) 职业生涯通道的设计与管理 情景研讨:下列情形,哪种培育方案最佳?
第七讲 战略绩效管理 基点7思考:绩效管理的核心是改进还是评判? 什么是战略绩效管理 案例分析:水库的故事 绩效管理与绩效考核的区别 战略绩效管理的核心思想 绩效管理的核心思想及工具应用 故事:黑熊和棕熊 核心思想:要什么就考什么 四种常用绩效管理工具简介 目标计划考核示例 目标制定的SMART原则 战略目标制定与分解的三种方法 案例分析:为什么销售量增加但公司亏损? 方法一:纵向分解法(举例) 方法二:横向分解法(举例) 方法三:时序分解法(举例) 实战演练:部门绩效目标的制定 指标提炼的四种方法 案例分析:为什么司机不愿意出车? 方法一:操作岗位-QQTC法(举例) 方法二:业务岗位-产出倒推法(举例) 方法三:管理岗位-罗列筛选法(举例) 方法四:校正补充-缺陷分析法(举例) 实战演练:提炼本部门的关键绩效指标 绩效管理的PDCA循环及常见问题 实战演练:实际工作中遇到的绩效问题
第八讲 薪酬福利管理 基点8思考:薪酬福利的目的是提供动力还是设置阻力? 战略性薪酬设计的理论基础及原则 从价值链思考——价值创造、价值评价、价值分配 基于岗位、能力、绩效三维一体的职能工资体系设计 薪酬设计五步法介绍 步骤一:岗位价值评估 步骤二:职级薪酬确定 步骤三:薪酬结构设计 步骤四:员工评价定位 步骤五:薪酬套算切换 福利津贴设计 实战研讨:公司薪酬福利体系的问题及改进建议
第九讲 企业文化管理 基点9思考:企业文化应该注重价值导向还是人情导向? 企业文化的核心:使命、愿景、价值观 使命、愿景、价值观的内在逻辑 使命:生死之理——若神不在,一切皆无 使命思考的四个角度 案例:优秀企业使命欣赏 实战研讨:我们因什么而存在? 愿景:发展之梦——鸿鹄之志,矢志不渝 愿景思考的四个角度 案例:优秀企业愿景欣赏 实战研讨:我们将要去向何方? 核心价值观:凝聚之魂——众志成城,共创未来 案例分析:是什么驱动了他们的行为? 测评分享:个人价值观测评 从西点军校看卓越组织的核心价值观 案例分析:德胜洋楼、chick-fil a 实战研讨:核心价值观落地了吗? |