财务管理转型之道（模块化）课程

授课对象：CFO、主管财务的副总裁、主管财务的副总经理、财务总监、企业财务负责人、财务经理、财务主管、会计主管、成本主管、税务主管、财务分析师、财务人员、会计人员、税务人员、管理会计人员、业务管理人员

授课方式：课程讲授65%，案例分析及小组研讨20%，实操练习15%

课程背景：

当前经济环境和市场需求瞬息万变，竞争日益激烈，盈利持续下降，产品、服务同质化严重，管理的变革势在必行。在变革时代里，企业需要更好、更快、更有效地响应客户需求，挖掘潜在需要，这不仅对业务部门提出了挑战，也对传统的财务管理产生了巨大的冲击。

在转型时期，企业对财务部门提出了更高的期望，企业的财务职能已经发生明显的变化。财务人员必须打破传统的工作模式，积极的参与到企业经营管理活动中去，并用数据分析说话，帮助管理层更加科学的看待问题、分析问题，并提出改善建议，这也正是财务价值所在。

课程收益：

【洞察国内现状】掌握中国财务主管的生存现状，明确中国财务主管的职能发展方向

【升级价值创造】明确财务职能转型的方向，企业如何寻求价值创造的新空间

【借鉴先进经验】通过国内外先进企业财务管理模式借鉴，吸取宝贵经验和教训

【综合提升能力】明确新时期财务人员胜任能力要求及提升路径，帮助财务人员学习与成长

课程特色：

【结合最新趋势】从时代要求和客户需求出发，解决企业的困惑和难题

【展现联动效应】从财务管理变革角度延伸具体角色及职能的变化

【明确变革之路】集合最新管理理念及方法给到从全方面转型的清晰方法

课程模型：

课程大纲：

模块一：财务管理转型概论（0.25天）

案例导入：人机大战的启示

一、 财务管理转型的必要性

1、 财务人员的困惑与抱怨

2、 财务管理面临的挑战

二、 财务管理转型的目标

1、 价值创造

2、 提升业绩

3、 控制风险

三、 财务管理转型的途径

1、 观念转型

2、 角色转型

3、 职责转型

4、 工作内容转型

模块二：营运资金与现金流管理（0.5~0.75天）

案例导入：格力电器

一、 现金不等于利润

1、 现金与利润的增减不总同步

2、 现金与利润的差异分析

二、 现金流评估分析思路

三、 深入了解资产负债表

1、 分析资产负债表的“三分法”

2、 资产负债表项目与经济业务的关系

3、 资产负债表的主要项目：6+6

四、 营运资本(WCR)管理

1、 WCR概念

2、 WCR与管理效率

3、 WCR评估与决策

4、 WCR与现金需求

5、 OPM战略

6、 营运资本各项目的管理

案例讲解：国美电器的营运资本管理

五、 现金流量表及解读

1、 WCR与经营现金流的关系

2、 现金流量表的结构

3、 现金流量表的主要项目

4、 如何依据现金流量表评价企业财务状况？

5、 现金为王

6、 经营活动现金流是“王中王”

六、 现金流量预测及预算

1、 企业经营管理中的现金流量预算——年度、季度、月度、周、日

2、 现金流量预算编制逻辑

3、 现金预算的准备

4、 短期现金预算编制方法

5、 长期现金预算编制方法

课堂互动：编制本企业的现金预算

互动游戏：谁动了你的奶酪？——经营决策如何对报表产生影响

模块三：成本管控转型（战略成本）（0.75~1天）

案例导入（2个）

第一讲：成本管控概述

一、 成本管控的重要性

二、 成本管控的历史演进

1、 经营管理阶段

2、 科学管理阶段

3、 目标管理阶段

4、 动因管理阶段

三、 成本管控的现状与误区（5点）

课堂互动：成本管控现状诊断表

第二讲：成本核算

一、 成本核算的步骤

二、 成本核算基础

1、 固定成本与变动成本

2、 直接成本与间接成本

3、 可控成本与不可控成本

三、 传统的成本核算方法

1、 前提假设

2、 产生的原因

3、 局限性

4、 品种法/分批法/ 分步法

5、 完全成本法与变动成本法

四、 作业成本法（ABC）

1、 作业成本法概述

Ø 基本原理与思想

Ø 特点

Ø 基本概念

Ø 成本动因

2、 作业成本法计算步骤

Ø 识别作业与作业分析

Ø 作业中心的设置

Ø 资源成本的分配

Ø 作业成本的分配

Ø 形成产品成本

3、 作业成本法与传统成本法的区别

案例：将成本追溯到客户

第三讲：成本控制

一、 成本控制的原则

1、 竞争是成本控制的基准

2、 全员全过程全过程

3、 以企业价值最大化为最终目标

4、 精细管理，从细节入手

5、 整合优化内外部资源

二、 成本控制的方法

传统成本控制

1、 预算控制法

2、 标准成本法

3、 责任成本法

4、 目标成本法

现代成本控制

1、 价值分析法

2、 战略分析法

3、 作业成本法

4、 生命周期法

5、 业务流程法

三、 成本控制六大行动点

案例讨论：X公司的成本控制方法运用

第四讲：战略成本管理框架

一、 战略成本管理与普通成本管理的不同

二、 企业战略分析

三、 价值链分析

四、 成本动因分析

1、 战略性成本动因

2、 作业性成本动因

3、 控制成本动因

五、 作业成本管理

案例分析：诺基亚公司的战略成本管理

模块四：全面预算管理（0.5天）

一、财务管理工具：全面预算

二、预算的概念

三、全面预算的概念

1、全员参与

2、全过程管控

3、全内容覆盖

四、全面预算的作用和必要性

五、全面预算的误区

案例分析：某公司预算失败案例

六、全面预算管理体系

1、全面预算管理架构

2、全面预算目标的确定、分解与博弈

案例讲解：用真实诱导法确定预算目标

3、全面预算编制的内容与方法

4、全面预算的控制

5、全面预算的考评

七、全面预算管理的注意点

模块五：责任会计与业绩评估（0.25~0.5天）

一、 责任中心

1、 成本中心

2、 收入中心

3、 利润中心

4、 投资中心

二、 共同成本

1、 独立成本分配法

2、 增量成本分配法

三、 转移定价

1、 转移定价的目标

2、 转移定价的方法

3、 转移定价的选择

四、 业绩评估

1、 投资回报率

2、 剩余收益

3、 经济增加值

4、 平衡记分卡

模块六：财务团队建设（0.25天）

一、 领导的确立

1、 内部选拔

2、 外部空降

二、 人才梯队建设

1、 选人

2、 育人

3、 留人

4、 用人

三、 日常管理

四、 职业培训

五、 下属公司财务监控

模块七：内控管理（0.25~0.5天）

案例导入：内部控制失控的案例

一、内部控制概述

1、 什么是内部控制

2、 内部控制的实质——风险管理

3、 内部控制的五要素

4、 中国版“萨奥法案”内容和应用指引

5、 内控体系建设的思路与方法

Ø 步骤一：搭框架

Ø 步骤二：找风险

Ø 步骤三：建规则

Ø 步骤四：评价提升

二、采购与付款循环涉及的主要风险及对策

1、 主要风险事件

2、 主要风险对策

3、 风险案例讲解

三、销售与收款循环涉及的主要风险及对策

1、 主要风险事件

2、 主要风险对策

3、 风险案例讲解

四、货币资金循环涉及的主要风险及对策

1、 主要风险事件

2、 主要风险对策

3、 风险案例讲解

五、实物资产涉及的主要风险及对策

1、 主要风险事件

2、 主要风险对策

3、 风险案例讲解

课程总结