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打造高绩效的营销团队时间:2017-03-13 课程课时:12课时 适合对象:公司高管、营销总监、市场与销售部经理,大区经理,各区域经理 培训形式:全程案例讲授与启发。问题导入、案例分析、咨询式培训与解答等 课程背景: 营销体系中的问题频发与严重,从战略到战术,难以找到关键原因; 营销体系中的“城市干部”太高雅,“农村干部”没高度,高不成,低不就; 无论是一线,还是二线,在搭建上总是缺乏整体视野,责权利的设置不当; 在薪酬分配制度,中层、基层与高层机制,短期与长期双方的利益无法兼顾; 营销团队的构建,总是没有整体思路,一蹴而就,好人留不住,差人赶不走; 从干部选拔到团队建设,从管理到机制,文化上总是缺少系统方法与工具。 …………… 如果企业正在为这些问题苦恼,都应该学习本课程。
课程目标: 1.深刻了解营销体系与营销团队中遇到的激励、分配问题及其成因; 2.理解营销从战略、策略到组织的整体系统,清晰从整体到局部的突破思路; 3.掌握从一线平台到营销总部组织,构建的四大原则与8项要点; 4.掌握营销团队的组建、考核、激励与培育四大系统,熟练运用相关技能; 5.谙熟经理人员的沙场选拔、激励与培养,熟悉建立可持续性营销组织的技巧。
讲师著作: 1.《资深战略专家教你搞定企业转型》 中国经济出版社,2016年 2.《资深营销总监教你搞定工业品营销》北京时代光华出版社 3.《非常之道---德鲁克管理思想精粹》,人民邮电出版社,2013年 第一讲:困境与组织挑战 一、常见困境7种表现 1.整体战斗力弱,乌合之众,群龙弱首 2.团队凝聚力差,官兵不和,人员涣散 3.管理职能失度:一抓就死,一松就乱 4.总部职能缺失:各自为战,协同不畅 5.团队建设滞后:素质差,赶不走,留不住 6.综合管理失衡:简单的人治,缺少制度与机制 7.缺乏精神追求:单纯利益导向,没有精神追求 二、成因与背景分析 1.宏观原因:快速发展下的浮躁商业生态,缺少底线,不留余地 2.中观原因:缺少市场驱动的战略引导,企业愿景与战略不清 3.微观原因:缺少基本的管理机制与管理手段 三、组织面临着严峻的挑战 1.行业性迷茫:行业结构在调整 2.战略性迷茫 3.组织性迷茫 案例1:苏北锻压机床厂的困惑 案例2:上海网络设备厂的部门“冲突”。 案例3:浙江建筑行车厂的营销团队表现
第二讲:突破与组织设计 一、突破的方向 1.营销组织的定位分类 2.营销组织的正确定位 3.营销组织的错误定位 二、内外因素作用 1.内外变量模型 2.外部变量因素 1)企业发展周期因素(本质是战略) 2)产品复杂度因素(从单一到复杂) 3)客户群差异度因素(从简单到复杂) 3.组织变量因素 1)集分权程度的因素 2)职能设计的因素(结构;大政府—小企业,小政府---大企业) 3)组织架构的因素(苹果到梨状;专业性与综合性) 4)内外变量的综合作用 三、探索与实践 1.外部决定论 2.经营战略决定论 3.核心者思想决定论 案例1:华为公司的新战略 案例2:米勒啤酒公司的目标客户策略
第三讲:目标管理与超越 一、营销目标的价值与力量 1.目标的价值 2.经营的力量 3.组织的力量 二、目标管理的三要素 1.目标立起来 2.深信必达成 3.结果关利害 三、目标达成的五大步骤 1.责任人目标承诺 2.策略与计划分解 3.坚定实施日计划 4.围绕执行找方法 5.定期考核与总结 案例1:中国北车永济电机公司的新品拓展 案例2:华为营销的目标管理公司 案例3:惠普公司营销的目标实施
第四讲:绩效管控与引导 一、绩效管理误区 1.粗放市场导向的绩效 2.过于基于短期的绩效 3.被绩效毁掉的公司 二、绩效的职能 1.绩效是过程与成果 2.绩效就是员工潜质 3.绩效是系统与平衡 三、营销实践与策略 1.增量市场的绩效导向 2.存量市场的绩效导向 3.平衡与切换的决策 案例1:索尼的绩效误区 案例2:诺基亚的战略绩效误区 案例3:美的与三一重工的战略误区 案例4:迈瑞医疗的绩效布署与实践
第五讲:薪酬体系与激励 一、薪酬设计的难点 1.工业品业务员特点 2.工业品营销管理特点 3.薪酬设计的六大难点 二、原则与策略 1.设计的四大原则 2.设计的四大策略 三、薪酬与策略的挂钩 1.“蛋糕理论”的应用 2.薪酬模式决定结构 3.绩效考核决定薪酬 案例:“千里马”缘何变成“短腿马”? 4.海底捞与胖东来的薪酬模式特点 5.汽车零部件制造商四项平行的机制
第六讲:总部职能的构建 一、市场部职能与管理 1.研究职能:信息收集----研究分析 2.规划职能:品牌与市场--产品与价格—广告与推广---渠道 3.管理职能:预算与计划---信息---人员培训等 二、销售部职能与管理 1.管理职能:对内业务管理----对外客户管理 2.服务职能:一线界面----客户界面---内部界面 3.策划功能:战术型—点对点,分销售、客户、配合三类 三、服务支持部门的管理 1.业务与财务类 2.人事与行政类 案例1:内蒙康庄酒业的“草原部落”的一举成功 案例2:宝洁一线市场运作的“三板斧” 案例3:珠江啤酒的营销总部调整的功效 案例4:康平纳机械公司的总部构建
第七讲:区域平台的创建 一、三大经营任务 1.目标与策略体系 2.计划与预算体系 3.控制与纠偏体系 二、四大管控机制 1.业务---经营性分析;品类、客户、现金流、费用 2.财务---委派、轮岗、预算、收支两线,定期审计 3.人事---要职任命、上粗下细、建决相见,理性考核 4.行政---考勤、办公、财产、法律 三、五大管理工具 1.例会应用的要点 2.表格应用的要点 3.访客应用的要点 4.随访制及其应用 5.学习制及其应用 案例1:区域销售月例会---组织构建的方式 案例2:吃杂粮的“土族”财务 案例3:某大区经理的烦恼与忧虑
第八讲:团队组建与培育 一、高效团队的特征 1.目标—支持—成果 2.信任—承诺—沟通 3.领导—互补—结构 二、团队周期与管理 1.团队周期管理与实践 2.招聘原则与实操技巧 3.团队类型与管理要点 4.应对“流失”的六大对策 三、团队激励方法与实操 1.激励的策略与原则 2.激励的方法与手段 3.基层实用激励方法 四、团队的分层培训 1.基层培训要点与实用法 2.中层培训要点与实操 3.高层培训的关键分析 案例1:3000营销人员的面试经历----职业化的算命师 案例2:营造“文化的”组织方式----营销主管的批量生产
第九讲:干部选拔和历练 一、七位经理人案例分析 1.背景论:区域决定高度、视野与格局 2.周期论:职业的阶段误区与烦恼 3.机会论:贵人的出现,能意识到机会,素质与能力 4.目标论:价值观与潜意识 二、经理人成长的类型 1.经营力型;商业表现—-业绩成果—卓有成效的经营 2.组织力型;贡献意识---专家协同意识—体系协同意识 3.创新力型;持续的学习能力,调整自身的知识结构 4.决策力型;选择正确的的事,选择比努力更重要 三、经理人的职业生涯 1.专业的结构:业务—管理—人事三位一体 2.实践的阅历:接触一线,感受商业界面,先亮剑后潜伏 3.总结的功效:阶段性反思,静则瞑目,潜意识感悟 4.修炼的意义:“卓有成效”是经理人成长与成熟的必然路径 案例1:上海团队的恢复---改良文化与节奏 案例2:沙场点将----主管经营能力的甄选与历练 |