构建有效的管理体系的出发点

如何构建有效的管理体系，是认证行业内讨论已久的一个话题.

标准要求抽象，只能根据自己的猜测来理解标准，对标准的逻辑性没有仔细梳理和推敲，是不少使用者片面理解标准的主要障碍。构建有效的管理体系，组织就必须先从标准理解误区中走出来。

1.从孤立的小质量的阴影走出来

很多企业对质量问题的处理，还是责成质量部门进行把关和监督，并没有认识到质量是一个管理问题，是一个系统问题。下面我想举几个例子：

l 出现问题时，有的人不是积极出谋划策，而是想方设法摆脱自己的干系，对责任归属的争吵时间比讨论问题的时间还要多得多；

l 公司召开质量会议，磋商对策事宜。会上积极踊跃，献计献策，可会后没有人监督实施，也没其他行动计划，好像开个会，不良就会自动消失似的；

l 公司管理从来就没有什么标准，全凭个人感觉工作。一旦失去了某些关键人员，一切又得从头开始，或是好的经验未能传接下去，总是处于摸索状态。

l 师傅带徒弟或是让作业人员阅读一下文件，管理人员不能只看重投入成本，不看质量收益；

2. 从ISO9000的角度理解ISO9001

ISO9000标准作为ISO9001标准的引用标准，如果使用者不能准确理解ISO9000标准中的质量管理原则、基础和术语的话，就很有可能背离ISO9001标准的愿意去理解管理体系。比如，员工满意度调查和顾客满意度调查其实都是属于ISO9001标准中8.2.1顾客满意条款的范畴。组织为什么要调查员工的满意度呢？理由很简单，ISO9000标准中3.3.5顾客术语的注释中，顾客可以是组织内部的或外部的；同时这也表明“没有满意的员工，就没有满意的顾客”的道理。

3. 质量管理方法的变迁

2000版的ISO9001将标准名称从原来的“质量体系”改为“质量管理体系”，意味着组织管理将从质量保证模式走向质量管理模式。组织应从把关式的产品检验向全面预防问题的质量管理阶段迈进。这需要组织对关键活动（目标、环节步骤及先后顺序、人员技能、运行准则、监测要求、信息管理）以及活动制约因素和活动可能出现的风险进行预测和整体策划；决策者、组织者和执行者一起策划、监视、测量，展示关键活动的进展情况、控制错误，减少浪费，以实现共同的组织目标。组织有问题不是问题，问题是对问题的漠视、猜测和抗拒态度，或是将希望寄托问题不再发生。

4. 过程方法，聚沙成塔

现在的部门管理使员工很容易从部门利益为出发点考虑问题，而忽视顾客利益，使组织行动无法统一，目标难以实现。而ISO9001鼓励组织使用过程管理，以要求作为过程输入依据，对过程因素（资源、监测、方法）以及干扰因素进行通盘策划并建立控制点，有助于实现过程输出（目标或产品）。比如组织不能仅通过热情接待、道歉以平息或化解顾客的愤怒来处理顾客投诉；更好的方式是首先要对顾客的投诉要求（输入）充分理解，建立向顾客公布投诉渠道、了解顾客投诉过程是否方便、在收到顾客投诉后，组织是否及时、公正、无附加条件处理顾客投诉，并对投诉处理活动和处置结果报告给顾客，组织要用有效行动来证明其履行管理承诺，避免问题的重复发生。在行动方面，组织不仅要确定相关责任部门的职责和权限、管理者还要评估资源需求并提供关键资源，在相关职能和层次上建立投诉处理目标，确保组织已按顾客投诉处理要求实施，并进行跟踪、审核和评审，以保持和提高顾客满意度（目标）。

5. 体系的策划深度决定体系的适应能力

虽然标准没有强制组织在所有活动进行文件编制，但对于活动的策划、运行和控制所需要的文件还是有必要予以明确。而不能仅凭手册、方针目标、程序文件，记录报告来描述标准多处提到的策划、控制要求。我举一个例子，2000版和2008版的ISO9001标准的 6.2.2条款是对组织的人力资源提出要求。它不再像94版的培训要素明确提出程序文件要求，而是从侧面要求人力资源部门如何向使用部门适时、适量提供胜任的人员承担工作任务。因此，人力资源部门不单要考虑人员的技能与使用需求匹配，还要考虑人力资源管理的各个环节（需求预测、供给分析、甄选录用、使用与配备、培训与开发和职业生涯规划），以确保人力资源的可获得和人与工作的匹配。（ISO 9001 8.2.3）

6. 组织的信念和态度，决定你是否成功

组织在经过几轮审核后，组织对审核流程和审核员也逐渐熟悉了，对开不符合似乎习惯了。对于组织这种随意、随便这种审核心态，我只能深表遗憾。我只想对审核工作稍作解释，以矫正组织对审核的偏见。两家获得认证证书的企业，只能表明他们都满足标准要求，但是两家企业的实际管理水平可能相差很大。审核组代表受组织最高管理层委托和授权，从公平公正的角度可以帮助组织发现存在的问题，以避免问题的扩大和恶化，组织领导要理性对待审核的作用及认证证书的效力。

在组织现场，适用的法律法规，没有将其转化为岗位工作规范加以执行；引用标准作废；组织体系文件套用模板，关键活动没有详尽地策划；体系文件多年来都没有发生变更；顾客满意度调查，顾客总是满意；公司运营平稳有序，领导很少召开管理会议以处理突发事件；管理文件很不正规，缺乏详尽的策划，没有实施记录；填写的记录，全是出自一人笔迹；不合格品极低，一年一张纸就能写完；设备保养了几年，没有实际检查和测量；对问题追踪，一般都能很追踪完成，并验证有效。这样的管理体系，不是审核员看不到，那是因为组织领导认为管理体系就是一个架子，没有什么用处，只想要一张证书。因此，无论是谁都无法替代组织的高管理层成为管理体系建设的主宰。把权利交给不相关的人或无职无权的相关人员，这不仅害了他们，更害了自己和组织。

7. 有效监督：从符合性上升到有效性

为保证组织绩效，内部审核为组织提供了有效监督保证。内部审核能够识别体系的薄弱环节和潜在的改进机会。因此，它即可以是体系审核，也可以是过程审核；也可以产品审核或是其他类型的内部审核。内部审核，不仅要按文件规定的要求去查核，更要考虑活动的正确性，是否满足相关方的要求和目标，审核中发现的问题及时向领导汇报，并作为领导使用审核结果评价其管理体系的有效性并识别管理体系改进机会的有效途径。

为保证内部审核实现有效监督，应对内部审核进行策划和审核员的管理。对于审核策划，可参见ISO 19011标准。审核员管理，可从选择、培训、评价、验证、反馈、处置等环节进行控制。

8. 刻不容缓地行动，出发点决定你的高度

对于组织的改进，往往落在纸面上，实际的改进成果不多。从“别人做”的观望态度、到“我也要做”跟从态度转化到“我要做”积极态度，将改进意愿转变为改进方法和改进行动。我认为组织应在以下三点予以关注：

一、方针正确、众志成城

管理方针是指引组织全体人员的行动方向，只有调查内外部环境影响因素，评定组织自己的资源与能力，在群策群力、充分地调查研究后，才能做出方针、路线、政策的正确和统一，才能得到员工的拥护和执行，提高团队凝聚力，才能实现双赢。

二、满足要求、践行责任

组织承担着履行法律法规的义务、让顾客满意的社会责任、经常要面对竞争对手的挑战、因此组织内每个员工对此不能有一丝懈怠，强化责任意识。

求真：加强掌握科学理论学习，真正学懂弄通，融会贯通，学以致用；

务实：坚持事实为准绳、说实话、办实事、求实效。

引领：饱满的精神、稳健的作风、全面的素质和科学的方法，锐意进取、奋发有为，全面履行工作职能，为社会、顾客和组织应有的贡献。

三、任人唯贤、奖罚分明

在现代管理中，将人力资源规划与职业生涯规划，为组织吸引、聘用、开发、测评人才已经成为商业竞争的致胜关键，因此人力资源管理是打造组织核心竞争力的系统工程。组织不仅要尊重优秀人才，更要完善的管理制度和严明纪律来营造良好工作氛围。否则，势必会出现工作无序的混乱局面。

严明纪律的关键在于奖罚分明，规矩立下了就要坚决执行，没有任何借口。关键是要做到唯才是举，能者上，庸者下，绝不能搞上台容易下台难，更不能犯了错，不了了之。严是爱，宽是害。日常工作中，对于工作积极能干、业务水平高、成绩突出的大张旗鼓的给予奖励。从而在公司营造遵纪守法、爱岗敬业的良好氛围。