请注意，这里的质量人，是指质量总监经理主管部长次长副总总裁等等，姑且称之为质量人，省得为了职位高低打架......
其实这个问题有两种问法：质量人在企业中能做什么？企业需要质量人做什么？
对于企业而言，利润是终极目标，但质量本身是不产生附加价值的，那么企业需要质量做什么？
我想其一，企业需要知道自己的产品或服务在同行业中的地位，或者是市场定位，那么质量指标就是不可缺的了；所以，行业之间，竞争对手之间，质量人都应该去了解，去判断，从而对自己服务的产品有一个整体的印象，有整体的判断，这样，才会产生这样的有自己特色的质量理念：零缺陷不为过，或者95%的合格率优等加上5%的二等最终是100%的合格。有了自己的市场定位，将从基础上对企业本身的销售、生产、采购等各个环节给予支持。
其二，企业需要知道，提高质量的同时，成本会上升多少，如果成本的支出不能获得足够的回报，企业对于质量和成本之间的定义可能就会产生一些疑义；企业需要引进进口设备么？企业需要提高人员工资么？企业是不是只需要改进流程而才用老的设备和初级水平的员工呢？这些都需要质量人提供一份分析报告，从而供老板判断：是，不是。（或许有人说：我从来没听说质量人提出这样的报告啊？原因是什么？是因为有其他人代你做了这项工作，而你还不知道！）
其三，企业需要质量人从其专业的角度，对客户的要求做基础的分析：客户到底需要什么？这个行业之中，是否存在质量过剩，我的企业是否处于同行业中的低端，我需要投入多少才能满足客户的要求，才能增加客户；诚然对于客户的沟通，销售或业务或售后人员是最经常的，但是质量人从质量管理的角度，可能更能体会企业的产品在客户处的反馈，或者说客户对于企业的产品更加重视那些地方，如果对产品的各项性能区分重要和次要的话，客户的指令，或者客户内心的指令，应该是企业最想知道的，而这些东西，质量人是最容易弄清楚的。附加的，是越来越多的企业进行的验厂，或者称之为第二房审核吧，质量人应该在这里起主导地位，因为验厂的行为，很多或绝大多数情况下，都是对企业流程的检验，而质量人处于流程之中，并且处于流程的核心部位，能够更好的对客户的需要转化为企业内部的标准。
其四，对于企业产品的组成部分，有没有更好的办法去节约？供应商的质量能不能在成本尽可能低的情况下得到保障并且能够提高。与供应商的考核，不仅仅是对于供应商能否送货的评估，更重要的是对供应商管理能力和日后合作能力的评估。评估的结果对于以后供应商的成本能不能降低，供应商的效率能不能提高都具有指导意义。如果你花费很大的力气去选择、评价、考核、跟踪一个供应商，最后却因为与供应商的合作不愉快而放弃，成本的浪费是显而易见的。
其五，我们的企业的流程有多少潜力？能不能在不增加任何投入的情况下，提高我的效率，同时提高产品质量。作为质量人，质量指标的统计是必不可少的，但仅仅是统计分析，做到位么？你还能做什么？分析之后，关键的关键是分析之后的提高，需要质量人的跟进。跟进之后的标准化，是对于流程改进的必要步骤。或者称这个过程叫做流程再造，再造能否成功的关键，是质量人能不能将流程分析透彻，并且能不能对于流程的数据整理，并对流程改造后的统计数据有准确的判断和预测，而不是表面工程的美观，败絮其中。
以上，就应该是质量人应该在企业中所承担的，在这个前提下，质量人才能参与企业的战略规划，从而为自己的事业发展和企业的发展进行全局的运做。
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